Франчайзинг как стратегия развития моего бизнеса

 В ноябрьском номере журнала Visotsky была опубликована статья Анатолия Робертовича. Журнал выходит в России и странах СНГ. В статье Анатолий Робертович рассказал о том как компания зарождалась и по какому пути развития следует сейчас. Для сотрудников которые не успели с ней ознакомиться есть возможность прочесть ее ниже или взять журнал в отделе развития.

Менский Анатолий – генеральный директор и основатель компании «КрепыЖ». Компания «КрепыЖ» представлена на рынке метизной продукции и электроинструмента Тюмени с 2004 г. На сегодняшний день у компании более 10 филиалов, в которых работает 250 сотрудников и это только начало.

Начало бизнеса

Все началось с того что я помогал отцу торговать запчастями на рынке. Отец торговал запчастями к автомобилям, выездной торговлей на капоте своего автомобиля. Через некоторое время я стал торговать совместно с ним, у меня были запчасти для мотоциклов. Мне в торговле помогали мои друзья, я их организовывал, и мы ехали на рынок на мотоцикле и торговали. Через некоторое время я стал торговать автозпчастями, это был достаточно длинный период, я самостоятельно ездил за товаром по разным городам: Москва, Самара, Волгоград и т. д., привозил их в Тюмень и продавал.

Следующим этапом было мое первое предприятие ООО «подшипник 2000», как вы, наверное, уже поняли, это был 2000 год. Я был увлечен продажей подшипников, покупал на заводах старые партии, которые остались не использованные, платил часть денег соседу, который их отмывал, смазывал и приводил к товарному виду, далее продавал по розничной цене. А вообще предпринимателем я мечтал стать с детства, я помню, что уже в детстве я фантазировал о доме, машине, большой собственной компании и т. д. – о том, что я сейчас имею. Первоначальные цели ведения своего дела были – заработать не много денег, чтобы обеспечить достойное существование себе и своим близким. Через некоторое время только подшипниками стало заниматься скучно, я начал торговать запчастями к сельхозтехнике. Через 4 года, в 2004 я подумал об открытии дополнительного отдела, отдела метизов и креплений – так появился первый Крепыж.

Как пришел на школу владельцев бизнеса?

Через 2 года у нас было уже несколько таких магазинов по городу. К 2011 году сеть состояла из 11 магазинов, причем 3 из них торговые Центры по 1500 кв.м. торговой площади. На этом развитие копании остановилось, мы решали текущие вопросы, работали над повышением эффективности существующих торговых точек. Так было до середины 2013 года, пока я не пошел на Школу владельцев бизнеса (ШВБ). Вообще, последнее время я редко встречался с клиентами компании, больше занимался административной работой, на ШВБ на одной из первых сессий нам дали домашнее задание – провести несколько встреч с клиентами компании и предоставить отчет. Эти встречи вернули мне былой интерес к своему делу, я загорелся дальнейшим развитием компании. Затем я помню, что далее была сессия, на которой мы писали планы на 10 лет вперед, вот тут то, у меня и родились планы развития компании уже не в масштабах города, а России, СНГ, затем Мира.

Для дальнейшего развития компании в других регионах мы выбрали 3 пути масштабирования бизнеса: 1- Открывать собственные магазины, 2 - Открывать магазины по Франшизе, 3 – Расширятся по дилерской схеме, работая с перепродажниками. Взвесив все за и против тех или иных схем, мы сделали свою ставку на развития бизнеса путем Франчайзинга. Кстати, на тот момент у нас уже было немного опыта, и 2 партнера работали как раз под нашим брендом. Полноценной франшизой это не было, но это хорошая база, на которой можно было создать продукт Франшиза «Крепыж» и отработать его на практике, что мы собственно говоря и сделали.

Как ШВБ повлияло на создание франшизы, какие планы на ближайшее будущее?

Инструменты управления, которые я в момент формирования Франшизы изучал, я сразу использовал в описании ведения бизнеса магазина «Крепыж». Причиной этому, в первую очередь, стало то, что, встречаясь с потенциальными Франчайзи и узнавая, зачем им наша Франшиза, я получал ответ, что их текущий бизнес полностью поглотил их время и они чувствуют себя в нем заложником. А наша же компания могла похвастаться отработанными бизнес-процессами управления бизнесом, которые позволяют в первую очередь быть Владельцем бизнеса. Так открывая наши магазины, Франчайзи получают магазин с уже сформированной системой управления, и это, безусловно, является одним из ключевых факторов успеха. В начале 2014 года наша франшиза была полностью сформирована, описана, готова к продаже, мы начали продвижение. Стратегия была и остается на текущий момент неизменной следующей: 2014 год – 17 магазинов по УРФО.

2015 год 36 магазинов + Центральная часть + Ближний Восток.

2017 год –СНГ

2019 год открытие 600 магазина компании Крепыж

На текущий момент мы верно идем заданным курсом и открыли 8 магазинов, в момент написания этой статьи 2 магазина находятся в стадии открытия.

Для открытия такими темпами магазинов, как вы понимаете, требуется эффективная Управляющая компания, которая эти магазины открывает и в дальнейшем сопровождает. В нашей компании есть отдел развития, который как раз эти функции выполняет. Руководитель этого отдела после прохождения ШТМ (Школы Топ Менеджеров. Кстати я проходя ШВБ, отправил 12 сотрудников компании на обучение в ШТМ для более глубокого и качественного внедрения Административной технологии, но это уже отдельная история) провел его реорганизацию, и сейчас отдел использует полностью все инструменты Админ-технологии, в результате чего эффективность отдела увеличилась в разы, и на текущий момент отделу из 9 человек удается продавать франшизы, открывать магазины, заниматься их продвижением и сопровождением.

На данный момент у нас в компании работает своя академия по обучению сотрудников. Хочу поделиться опытом: без налаженной системы крупной компании (более 250 сотрудников) внедрять системные инструменты управления будет проблематично, так как глубина внедрения будет очень маленькой. То есть, к примеру, высшее руководители будут использовать инструменты, а линейные руководители не будут понимать что это и как, в результате чего эффективность компании будет в разы ниже, чем можно достичь.